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Stabilität & Beweglichkeit

Die Finanz­branche hat sich ge­wand­elt. Damit die Helaba ihre stabile Position am Markt trotz­dem ausbauen kann, hat sie sich inner­halb eines Jahres selbst sicht­lich verändert. Warum sie damit in un­ru­higen Zeiten der starke Partner bleibt, der sie ist, darauf geben Herbert Hans Grüntker, Vorstands­vorsitz­ender der Helaba, und sein Stell­vertreter und Nach­folger Thomas Groß Ant­worten.

Die Helaba ist in einer ver­gleichs­weise guten Position. Geschäfts­modell, Eigen­kapital­quoten und Re­puta­tion stechen positiv hervor. Warum muss sie sich trotz­dem verändern?

Herbert Hans Grüntker: Es geht darum, die Zukunfts­fähigkeit der Bank nach­haltig zu sichern, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Diese Aufgabe stellt sich in einem Umfeld, das zu­nehmend komplexer wird. Das Bank­geschäft ist auf der einen Seite durch die an­hal­ten­de Null- und Negativ­zins­politik der Euro­päi­schen Zentral­bank be­stimmt. Dazu kommen immer wieder neue Ver­ord­nun­gen und regu­la­torische Maß­nahmen. Auf der anderen Seite ist die Digita­li­sierung ein rasanter Innovations­treiber, der aber auch ins­be­sondere für ein Sparkassen­zentral­institut wie die Helaba Chancen bietet. Um diese Heraus­forder­ungen und Chancen ange­messen wahr­nehmen zu können, müssen alle Finanz­institute in erheb­lichem Maße inves­tieren. Dies gilt auch für unser Haus. Gleich­zeitig müssen wir effi­zienter arbeiten, um damit Spiel­räume für künftiges Wachs­tum zu schaffen. In Zeiten der welt­weiten Ver­brei­tung des Corona­virus ist dies keine leichte Auf­gabe. Das Corona­virus wird spür­bare wirtschaft­liche Folgen nach sich ziehen, deren Um­fang derzeit nicht ab­schätz­bar ist. In diesem un­sicheren Umfeld können wir aus einer Position der Stärke agieren. Unser operatives Ergebnis belegt, dass wir uns mit dem schwierigen Zins­umfeld gut arrangiert haben. Der Trend bei den Kosten geht aller­dings in die falsche Richtung. Die Helaba muss sich daher ver­ändern, um auch in Zukunft zu bleiben, was sie ist: Einfach eine gute Bank.

Die wahr­schein­lich tief­greif­endsten Ver­änder­ungen hat 2019 das Effizienz­projekt „Scope – Wachs­tum durch Effizienz“ be­wirkt. Was ver­birgt sich dahinter?

Thomas Groß: „Scope“ ist im Gesamt­kontext unserer strate­gisch­en Agenda zu be­trachten, die sich auf vier Aspekte fokussiert: Wachs­tums­initiativen, IT und Digita­li­sierung, Unter­nehmens­kultur und Effizienz­steigerung. „Scope“ hat Be­rührungs­punkte mit jedem dieser Aspekte. Der aktuell spür­barste Effekt ist, dass wir 2019 im Rahmen des Projekts unsere seit vielen Jahren etab­lierte Orga­nisations­struktur der Bank komplett hinter­fragt haben. Mit dem Ergebnis, dass wir deutlich effizienter und schlag­kräftiger agieren können – wenn wir unsere Bereiche neu orga­nisieren und die Helaba auf allen Ebenen ver­schlanken. Wir haben uns ent­schieden, diesen Umbau parallel zu unserem anspruchs­vollen Tages­geschäft zügig durch­zu­führen. Seit dem 16. März 2020 arbeiten wir nun in der neuen Struktur.

„In Zeiten der Ver­änder­ung ist es wichtig, nach innen eine klare Orien­tierung zu haben.“

Herbert Hans Grüntker, Vor­sitzender des Vor­stands

So eine Maß­nahme ist nicht nur eine orga­ni­sato­rische Heraus­forderung, es ist vor allem auch eine kulturelle.

Grüntker: Das stimmt. In Zeiten der Ver­änderung ist es wichtig, nach innen eine klare Orien­tie­rung zu haben. Die Helaba verfügt über eine offene, werte­orien­tierte Unter­nehmens­kultur, die wir immer sehr ge­pflegt haben und die uns jetzt zugute­kommt. Im Rahmen der Neu­organi­sation haben wir die Not­wendig­keit gesehen, die Zahl der Führungs­kräfte spür­bar zu redu­zieren. Und wir haben ange­kündigt, dass wir uns in den kommenden Jahren von 380 bis 400 Kolleg­innen und Kollegen trennen werden. Das ist schmerz­haft und wird die Bank und ihre Be­schäftigten viel Energie kosten. Wir sind aber über­zeugt davon, dass „Scope“ positive Effekte auf unsere Unternehmens­kultur haben wird – im Zusammen­spiel mit der Moderni­sierung unserer IT und der Initiative NewWork­@­Helaba, die uns kulturell in eine agilere Arbeits­welt führt. In dieser neu struktu­rierten Helaba arbeiten wir immer weniger in Silos und können so das indivi­duelle Potenzial unserer Be­schäf­tigten bereichs­über­greifend besser frei­setzen. Gleich­zeitig übernimmt jeder mehr Ver­ant­wort­ung.

„Schnellere Ent­schei­dungen, digitale Lösungen und klare Prozesse opti­mie­ren den Geschäfts­ablauf auf beiden Seiten – bei der Bank und für unsere Kunden.“

Thomas Groß, stell­vertre­tender Vorstands­vor­sitzender

Herbert Hans Grüntker, Vorsitzender des Vorstands
Herbert Hans Grüntker, Vorsitzender des Vorstands

Gibt es Effekte, die auch die Kunden der Bank spüren werden?

Groß: Schnellere Ent­schei­dungen, digitale Lösungen und klare Prozesse opti­mie­ren den Geschäfts­ablauf auf beiden Seiten – bei der Bank und für unsere Kunden. Des­halb werden auch unsere Portale zu­nehmend stärker ge­nutzt. Auf „vc trade“ sind wir der führende Arrang­eur von Schuld­scheinen und waren dort 2019 auch am größten Ticket des Jahres beteiligt: eine Emis­sion der Luft­hansa, eines unserer ältesten Kunden. 2019 haben wir außer­dem unser Immobilien­kredit­geschäft weiter aus­ge­baut und dazu ver­schie­dene Kompe­tenzen im Konzern gebündelt: Zu­sam­men mit der Helaba Invest haben wir einen Immo­bilien­kredit­fonds exklusiv für Spar­kassen auf­gelegt. Damit sind wir dem Wunsch vieler Spar­kassen nach­ge­kommen, am Kredit­port­folio der Helaba parti­zi­pieren zu können. Für die Helaba wieder­um öffnet sich mit dem Immo­bilien­kredit­fonds ein weiterer Re­finanzie­rungs­kanal.

Was be­deutet „Scope“ für die Produkt­ebene?

Grüntker: Unser Ziel ist es immer, eine gute Lösung für alle Be­tei­ligten zu finden. Unter dieser Prämisse stellen wir unsere Produkte auf den Prüf­stand. Nehmen wir mal die Kredit­vergabe, einen unserer Kern­pro­zesse. Er ist mit den Jahren und den Menschen, die daran in ver­schie­denen Abtei­lungen und für viele unter­schied­liche Zwecke ge­arbeitet haben, ge­wachsen – so stark, dass wir bei­nahe so viele Versionen wie Kunden hatten. Im Rahmen von „Scope“ fragen wir: Wie können wir Produkte stärker oder gänzlich digita­li­sieren? Was sind die ent­schei­denden Module des Prozesses, sodass wir ihn zwar weitest­gehend standar­di­sieren können, aber nicht die nötige Flexi­bilität ver­lieren, um weiter­hin indi­vi­duellen Kunden­bedürfnissen gerecht zu werden? Und natürlich über­legen wir, wie wir das Produkt auf diesem Weg noch nach­haltiger ge­stalten können.

"Nach­haltig­keit ist ein inte­graler Be­stand­teil unserer Geschäfts­strategie und wird zu­nehmend wichtiger werden."

Thomas Groß, stell­vertretender Vorstands­vorsitzender

Nach­haltig­keit ist ein gutes Stich­wort: Der EU Green Deal ist seit Dezember 2019 be­schlos­sene Sache. Wie be­gleitet die Helaba ihre Kunden auf dem Weg hin zu einer klima­neutralen Wirt­schaft bis 2050?

Groß: Die Nach­haltig­keit unserer internen Wert­schöpfungs­kette und des Produkt­angebots ist ein integraler Bestand­teil unserer Geschäfts­strategie und wird zu­nehmend wichtiger werden. Im Rahmen unseres Trans­formations­prozesses bieten sich dafür viele günstige Gelegen­heiten. Der digitale, grüne Schuld­schein ist beispiels­weise ein noch recht junges Produkt, aber bereits mehr­fach platziert worden. Ende 2019 haben wir uns zudem über Helaba Digital an Arabesque S-Ray beteiligt, einem welt­weit führenden Anbieter von Nach­haltig­keits-Ratings. Wir sind überzeugt davon, dass solche Be­wer­tungen künftig ein ent­schei­dendes Kriterium für Investitions- und Kredit­ent­schei­dungen sein werden. Durch S-Ray sind die be­deut­samen Infor­mationen trans­parenter und schneller ver­fügbar.

Grüntker: Den bereits restrik­tiven Um­gang mit Kohle­energie haben wir noch weiter ver­schärft. Wir schließen nun explizit auch Finan­zie­rungen von Pro­jekten im direkten Zusammen­hang mit dem Ab­bau von Kraft­werks­kohle aus, inklusive un­mittel­bar und aus­schließ­lich damit ver­bundener Prozess­ketten wie Förder­technik zur über­wiegenden Nutzung für Kraft­werks­kohle. Zusätzlich müssen generell bei allen Export­finan­zie­rungen die OECD-Empfeh­lungen für Umwelt- und Sozial­verträglich­keits­prüfungen ein­ge­halten werden. Durch Maß­nahmen wie diese er­füllen wir einer­seits aufsichts­rechtliche An­forde­rungen, aber auch wichtige Be­dürfnisse unserer Kunden und der Ge­sell­schaft, für die wir so Ver­antwor­tung über­nehmen.

„Wir stehen gerade in dieser schwierigen Zeit fest zu unserer Verant­wortung und werden in den kom­menden Monaten der ver­lässliche Partner sein, den unsere Kunden kennen.“

Thomas Groß, stell­vertretender Vorstands­vorsitzender

Wenn wir über die Ver­ant­wortung der Helaba für Kunden und Ge­sell­schaft sprechen, müssen wir in dieser Zeit auch über das neue Corona-Virus und seine Folgen reden. Was be­deutet die aktuelle Lage für die Helaba?

Groß: Wir stehen gerade in dieser schwierigen Zeit fest zu unserer Ver­ant­wortung und werden in den kom­menden Monaten der verlässliche Partner sein, den unsere Kunden kennen. Niemand kann momen­tan ab­schätzen, wie weit­reichend die Folgen der Corona-Krise sein werden, aber schon jetzt ist klar: Die Welt­wirtschaft hat sich dramatisch ver­langsamt. Als Landes­bank und Verbund­bank der Spar­kassen, deren Kund­schaft stark durch mittel­stän­dische und Klein­unter­nehmen geprägt ist, sind wir besonders gefragt. So leiten wir die von der Bundes­regierung ver­abschie­deten KfW-Pro­gramme und die damit ver­bundenen Mittel an unsere hessischen und thüringischen Verbund­sparkassen weiter, die sie dann ihren Kunden zur Ver­fügung stellen. In Hessen werden zu­dem die von der hessischen Landes­regierung be­schlossenen Förder­programme zur Unter­stützung von kleinen und mittleren Unter­nehmen sowie Selbst­ständigen über die WIBank aus­gerollt. Die schnelle Aus­zahlung dieser Mittel ist für viele Unter­nehmen von existen­zieller Be­deutung. Aber auch unsere Groß­kunden werden vor finanziellen Heraus­forderungen stehen. Des­wegen müssen wir nun unter­stützt von der Politik schnell und wirksam Ideen ent­wickeln, wie wir Be­troffenen helfen können. Die aktuelle Situation erfordert es außerdem, dass wir unsere Prioritäten auch bei den internen Pro­jekten neu setzen. So haben wir be­schlos­sen, das Pro­jekt „Scope“ zunächst bis auf weiteres in eine selektive Projekt­pause zu über­führen. Die Projekt­arbeit wird sich in dieser Zeit darauf konzen­trieren, bereits erzielte Ergeb­nisse abzu­sichern und kurzfristig zu erreichende Ergeb­nisse um­zu­setzen. Bei jeder Ent­schei­dung, die wir in dieser Krisen­zeit treffen, hat der Schutz unserer Mitarbei­ter­innen und Mit­arbeiter Priorität. Aus Für­sorge. Aber selbst­ver­ständlich auch, um Ver­zöger­ungen im Geschäfts­ablauf so gering wie möglich zu halten.

Herr Grüntker, zum Ab­schluss, der in Ihrem Fall auch ein Abschied ist: Nach 27 Jahren im Helaba-Konzern gehen Sie in den Ruhe­stand. Mehr als die Hälfte der Zeit waren Sie Vorstands­mitglied im Konzern, die letzten fünf Jahre Vor­sitzender des Vor­stands der Helaba. Mit welchem Gefühl verlassen Sie die Helaba?

Grüntker: Ich ver­lasse die Bank in einer sehr un­sicheren Zeit. Trans­formations­prozess, Niedrig­zinspolitik, das Corona-Virus und seine Folgen. Aber ich möchte eines fest­halten: Wir haben die Finanz- und Wirtschafts­krise 2008/2009 aus eigener Kraft gut be­wältigt. Gutes Risiko­manage­ment ist unsere DNA. Dies macht mich zu­versicht­lich, dass die Helaba auch für die kom­menden Auf­gaben gut auf­gestellt ist. Die Helaba hat gerade auch in Krisen­zeiten ge­zeigt, dass sie ver­lässlich an der Seite ihrer Kunden steht, eben: Ein­fach eine gute Bank. Dass ich die Weichen­stellung für eine erfolg­reiche Zukunft der Helaba mit­gestalten konnte, darauf bin ich stolz. Thomas Groß und ich haben nun schon einige Jahre ver­trauens­voll Seite an Seite ge­arbeitet. Ich weiß, die Helaba ist mit ihm als Vorstands­vorsitzendem in besten Händen.

Herr Grüntker, Herr Groß, vielen Dank für das Ge­spräch.

Thomas Groß, stellvertretender Vorstandsvorsitzender
Thomas Groß, stellvertretender Vorstandsvorsitzender

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